עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
Haleli

Knowledge Management BGU Course
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
ארכיון
חדשנות בארגונים וניהול ידע
28/12/2018 22:26
Haleli
1. על פי המאמר המצורף על חדשנות בטויוטה:
א. Factor #5: Tolerance for failure . עמוד 8 מדוע כישלונות חשובים – לחדשנות ארגונית-נא להסביר.
על פי המאמר יחס מתון וסובלנות לכשלות הינו דבר הכרחי להתפתחות הארגונית, זאת משום שכאשר אנו מנסים להתקדם לתחומים חדשים קיימת סבירות גדולה שהדבר יכשל (עצם ההתעסקות בתחום חדש). לרוב הסיכון הוא דבר נחוץ שמצביע לנו על חדשנות ועל הרצון להתפתח בתחומים חדשים. על פי חברת טויוטה כישלון הוא אבן היסוד להתפתחות ולכן עובדים שטועים ונכשלים לא ייענשו אלא יוערכו יותר על סמך העובדה שהם מנסים לפרוץ דרכים חדשות.

ב. Factor #14: Availability of reward mechanisms for innovation . עמוד 10 כיצד מתגמלים בטויוטה על חדשנות ואת מי מתגמלים
חברת טויוטה משתמשת בשיטת תגמול אמריקאית בה מתגמלים כל עובד באופן אינדיבידואלי, בשונה מהשיטה היפנית בה העובדים מתוגמלים על פי ותק, בעזרת השיטה האמריקאית ניתן לבחון את העובדים על פי הצלחתם בעבודה בצוות, ובזכות זה כל חברי הצוות יקבלו בונוס. שיטה זו מגבירה את המוטיבציה אצל העובדים בצוות בכך שהיא גורמת לשיפור של העבודה משום שכולם רוצים לעזור בצוות, דבר נוסף הוא שהעבודה בצוות גורמת לתחרות בריאה בין כל הצוותים מה שתורם לעבודה יותר פרודקטיבית.

2. על פי המאמר המצורף על אוקיינוסים כחולים בישראל: איזה תהליך חדשני גרם דלחברת בגיר להצליח בחו"ל?
התהליך שגרם לחברת בגיר להצליח מאוד בחו"ל הוא פיתוח חליפה מדגם חדש שניתן לכבס במכונת הכביסה הביתית במקום לקחת לניקוי יבד או במקום קניית מכשיר לניקוי יבש. החליפה בנויה בצורה שהיא עמידה בכביסה רגילה והמחיר של החליפה אינו שונה ממחיר שאר החליפות האחרות ובכך היא חוסכת לבעליה את הצורך בניקוי יבש שזה בעצם חיסכון של זמן וכסף. בצורה זו חברת ביגד עברה מאוקיינוס אדום לאוקיינוס כחול בכך שהיא עברה לעבוד בשוק קיים עם מוצר חדש.

3. הסבירו מה גורם להיווצרות מודל "סנפיר הכריש" באימוץ מוצר חדשני.
מודל "סנפיר הכריש" נוצר עקב תהליך של חדירת מוצר מסויים לשוק שמתפתח ומתחדש במהירות, כניסה של מוצרים רבים לשוק תוך הורדת המחירים ושמירה על איכותם הגבוהה יוצרים לפעמים באז תקשורתי- המידע מופף במהירות בחדשות וברשתות החברתיות ולכן פעמים רבות נראה עלייה מהירה ברכישת מוצר מסויים. כיום בגלל ההפצה הדיגיטלית שמקצרת את הזמנים כך אנו מקצרים את הזמן אף לשבועות בודדים למוצר דיגיטלי. זאת נראה בגרף שיוצר צורה הדומה לסנפיר של כריש.
0 תגובות
תחזוקה מתוכננת ותחזוקה תחזיתית- ההבדלים
22/12/2018 13:23
Haleli
1. השווה תחזוקה מתוכננת – scheduled maintenance לתחזוקה תחזיתית - predictive maintenance.
תחזוקה מתוכננת היא רמת תחזוקה שדורשת תכנון, תיאום גבוה בין מחלקות שונות, הקצאת כמות של זמן  בדרך כלל בכדי למנוע תקלות במערכת לכן סוג תחזוקה זה נקרא גם תחזוקה מונעת. התחזוקה מיושמת במועדים אשר נקבעו מראש בכדי להבטיח את פעילותם התקינה של כלל הרכיבים במשך התקופה הנתונה. (לדוגמה: רכב אשר התחזוקה שלו מתוכננת: כל מס' קילומטרז' נדרש לבצע טיפול לרכב בכדי לתחזק אותו ולמנוע תקלות בעתיד).

תחזוקה תחזיתית היא שיטת תחזוקה שעוקבת אחרי מצב המכונה בפועל וקובעת מתי יש צורך בתחזוקת המכונה, על השיטה לתת מרווח זמן הגיוני על מנת להוציא לפועל את הטיפול הנדרש לפני שהתקלה נוצרה. בשיטה זו קיימת פונקציה המאפשרת אבחון מוקדם של מקור התפתחות התקלה ומאפשרת לקבוע לוחות זמנים נוחים מבחינה תפעולית ולבצע בהתאם את עבודות התחזוקה השוטפות שימנעו נזק במכונה. פונקציה זו היא היתרון הגדול בשימוש בשיטה זו. בעצם שיטה זו מאפרת לחסוך עלויות עתידיות על הוצאות תחזוקה שנעשו לשווא. התחזוקה החזיתית הינה ממוקדה ולכן מאפשר למזער את זמן הפעולה ובכך ממזערת את הזמן בו המכונה אינה פעילה. למרות היתרונות הללו שיטה זו אינה יעילה עבור מכונות מסוימות ולעיתים עלות יישום שיטה זו היא גבוהה. נוסף על כך נדרשת רמה גבוהה של מיומנות וניסיו בתחזוקה של שיטה זו בכדי לפרש בצורה נכונה את הנתונים מה שמוביל להעסקת עובדים קבלנים לשם יישום עבודה זו.

השוני בינהם הוא שבתחזוקה מתוכננת אנו מתחזקים את המכונה על פי הוראות ברורות שנקבעו מראש בעוד שבתחזוקה חזיתית אנו פועלים לפי התחזית של השימוש במכונות ולפי הנתונים המתקבלים ע"י המערכות השונות שמעלים צפי להיתכנות תקלה מסוימת.

2. בחרו דוגמה של מערכת/מכונה מורכבת. איזה ידע דרוש כדי לבצע תחזוקה בהתאם לתחזית. כיצד ניתן להשיג ידע כזה?
מערכת/מכונה מורכבת הינה מערכת המכילה מספר גדול של מרכיבים אשר משפיעים זה על זה.

מכונת ביתיית להכנת קפה הינה מכונה מורכבת, היא צריכה לדעת לתפעל מספר מצבים של קפה, לדעת לתפעל בין החלק האחראי על הקפסולות והוצאת הקפה מהקפסולה לבין החלק האחראי על חימם המים, ועל החלק האחראי על חימום החלב והקצפתו.  בכדי לבצע תחזוקה חזיתית למכונה מסוג זה יש לדעת מספר מאפיינים למשל- מהו ה"כוח" הנדרש מהמכונה בכדי לבצע כל פעולה, מה הפונקציה הכי שכיחה במכונה. נוסף על כך נצטרך לדעת מתי המכונה הופעלה לראשונה ומתי בוצעה פעולת התחזוק האחרונה במכונה לכל חלק ממנה. בכדי להשיג את הידע הזה ניתן לעקוב אחרי השימושים במכונה ולסווג את זה לפי קריטריונים של שעה ביום, תקופה בשנה וכו'. בנוסף ניתן להסתמך על מכונות דומות שקיימות ולבחון את אופי השימוש בהן, ניתן לקרוא מחקרים שנעשו בעבר על מכונות מסוג דומה ולהסיק מסקנות לגבי המכונה הזו. בנוסף בעידן של היום לאחר שמבצעים את המחקרים הדרושים והבדיקות הדרושות ניתן לראות שבמכונות קפה ביתיות משוכללות קיימות הפונקציות של תחזוקה תחזיתית שבהם המכונה בעצמה (עם מנגנונים הקיימים בה) מתריעה מתי לבצע טיפול של ניקוי אבנית מהמכונה ומתי לבצע ניקוי של החלקים האחראים על החלב.
0 תגובות
ויקי וקהילות ידע
12/12/2018 22:51
Haleli
1. תנו 3 דוגמאות לצרכים ארגוניים ו-3 דוגמאות לצרכים אישיים שאפשר לתת להם מענה באמצעות קהילות ידע.
קהילות ידע הן קבוצות של אנשים מקושרים על בסיס תחום עיסוק משותף, למידה, פרוייקט משותף או כל מטרה אחרת. קהילות הידע מאפשרות שיתוף ידע בין אנשים במפגשים פנים מול פנים ואף בדרך וירטואלית.
3 דוגמאות לצרכים ארגוניים:
  • גיוס עובדים- באמצעות קהילות הידע ניתן לגייס אנשים לעבודה בצורה מהירה יותר מכיוון שיותר קל להגיע לאנשים בעלי אותו תחום עניין.
  • שיתוף ידע בארגון- לעיתים בארגון נתקלים בבעיה מקצועית שלא מוצאים לה פתרון ובקהילות הידע ניתן לפתוח דיון של בעלי הידע על מנת למצוא פתרון לבעיות ארגוניות שונות.
  • שימור ידע- קהילות הידע ניתן לשמור ידע בארגון וכך מפחיתים את איבוד הידע, לדוגמה אם עובד ותיק יוצא לגמלאות או עובד מפסיק את עבודתו בארגון, הידע עשיין נשאר בקהילת הידע.
3 דוגמאות לצרכים אישיים:
  • הדרכות- בקהילות הידע ניתן לקבל הדרכות בתחומים שונים על ידי מומחים.
  • הכרות עם אנשים נוספים בעלי תחומי עניין משותפים- בעזרת הקהילות ניתן ליצור חברויות חדשות עם אנשים בעלי אותם תחומי עניין.
  • פתרונות לבעיות- בקהילות הידע ניתן לשתף מידע רב ולקבל מידע גלוי/סמוי בנושא ספציפי ובכך לפתור בעיות באותו התחום. בנוסף קיימת האופציה להעלות שאלה באותו תחום ולהמתין לתשובה.

2. תנו 3 דוגמאות לצרכים ארגוניים ו-3 דוגמאות לצרכים אישיים שאפשר לתת להם מענה באמצעות ויקי ארגוני.
ויקי ארגוני הוא בסיס ידע שיתופי הנוצר במסגרת ארגונית ותומך בתהליכי פיתוח הידע, הלמידה, וניהול הידע בארגון. גישת הויקי מכילה יתרונות רבים, כאשר משתמשים בה באופן מושכל, בניהם פיתוח תשתית ידע רשתית נגישה ושיתופית בה עושים עובדי הארגון שימוש בשגרה.
3 דוגמאות לצרכים ארגוניים:
  • ייעול תהליך איסוף המידע- איסוף ושמירת הידע הארגוני הוא תהליך ארוך ומלא במכשולים, ויקי ארגוני שמאגד את כל המידע במקום אחד עוזר לארגון לשפר ולייעל את תהליך איסוף המידע.
  • מקור מידע- עבור כל נתון שנכנס למערכת יש תיעוד על מי הכניס את המידע ומתי.
  • נגישות- הידע מרוכז במקום אחד מה שמאפשר גישה מהירה ופשוטה יותר לעובדים ומייעל את העבודה בארגון.
3 דוגמאות לצרכים אישיים:
  • נגישות- בעזרת הויקי ארגוני ניתן לתת לכל עובד גישה לנתונים מכל מקום ובכל זמן, ובכך לאפשר העלאת תרומת העובד (העובד יכול לעבוד מכל מקום, אפילו מביתו).
  • איסוף המידע- בעזרת הויקי ארגוני ניתן לאסוף מידע למאגר המידע בצורה קלה יותר ובכך לתרום לשימור הידע בארגון.
  • נוחות- מערכות הויקי ארגוני הן פשוטות ונוחות לתפעול.

3. אילו בעיות ארגוניות ניתן/רצוי לפתור באמצעות קהילת ידע ואילו בויקי?
בעיות ארגונית שנעדיף לפתור בעזרת קהילות ידע הן בעיות שדורשות דיון, בעיות שאין להן תשובות חד-משמעיות ועדיף להתייעץ ולהתדיין עם עוד אנשים בעלי ידע.
בעיות ארגוניות שנעדיף לפתור בעזרת ויקי ארגוני הן בעיות שדורשות הגדרות ספציפיות, כללים, שאלות שהתשובה עליהן היא חד- משמעית ויש צורך במשהו ברור ומובהק.
0 תגובות
רשתות חברתיות
09/12/2018 23:58
Haleli
1. איך ניתן להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות חברתיות פנים-ארגוניות מהמקובל ברשת האינטרנט (1-9-90)?
כלל ה1-9-90 הנקרא גם "חוק האחוז האחד" נגזר מהטענה כי ברשתות החברתיות המקוונות קיים אי שוויון השתתפותי בין המשתמשים. הכלל נוגד את הדעה הרווחת בחברה כי קיים שווין ברשתות החברתיות ובעצם מציג כיצד רוב המידע ברשת נוצר על ידי 1% מהרוכלוסייה הגולשת. החוק בעצם אומר ש-1% מהאוכלוסייה הם יוצרי תוכן, 9% מהאוכלוסייה מגיבים הם המגיבים לתוכן הקיים ו-90% שהם הרוב הם בעצם משתתפים פסיביים (צופים בתוכן) ולא יוצרים או מגיבים לתוכן.
בכדי שנוכל להגדיל את אוז העובדים נצטרך להבין מהיכן נובעת הבעיה:
  • ידע גלוי-  בעיה בשיתוך הידע הגלוי הוא שמירת הקבצים בתחנת עבודה ולא בכונן שיתופי בעל נגישה לכלל העובדים. עובד המתנהל הוא חסר מוטיבציה או חסר השקעה בתהליך השיתוף וכך נוצרת בעיה בשיתוף הידע.
  • ידע סמוי- הבעיה בידע הסמוי גדולה אף יותר מכיוון שהידע הסמוי נמצא במוחו של העובד, והעובד אינו מעוניין לשתפו מכל סיבה שהיא.
בכדי שנוכל לשפר את התרבות הארגונית בנושא שיתוף הידע נצטרך להשקיע ביצירת מוטיבציה אצל העובדים לשיתוף פעיל וליצירת אמון בכדי לעודד עובדים נוספים להצטרף אל שיתוך הידע. על מנת שזה יקרה יש לננקוט בפעולות הבאות:
  • פגישות- מפגשים פנים מול פנים או וירטואליים כדי ליצור קשרים חברתיים בארגון, ע"פ אקסלרוד שטען כי ככל שבני אדם ידברו ישירות יותר פעמים ובתדירות גדולה יותר- האמון בינהם גובר. יצרת קישוריות ואמון בין עובדי הארגון הינם קריטים על מנת שנוכל להגדיל את אחוז העובדים התורמים מידע וידע ברשת החברתית בארגון.
  • שינוי התרבות הארגונית- יש להסביר לעובדים כי השימוש ברשת החברתית הוא התנדבותי וכי ברשת אין הירככיה של דרגים לכן כולם שווים.

2. קראו את המאמר הקצר "מניהול מטריציוני לניהול רשתי". במאמר מוצגים מאפיינים של הניהול הרשתי. כיצד רשת חברתעת ארגונית יכולה לעזור לעובדים לעמוד בדרישות המפורטות במאפיינים שלו?
ניהול רשתי מתאפיין בתקשורת בין העובדים, בחלופה נרחבת של ידע בין כל ענפי הארגון והעובדים השונים, התמקדות בתהליכים חוצי ארגון, הבנה וחיבור לתרבות הארגונית ולאופן ההתנהלות בה.
המעבר לניהול רשתי מניהול מטריציוני מהווה שינוי באופן ההתבוננות בעובד ונותן משקל רב יותר לאחראיות של כל עובד בארגון. רשת חברתית תאפשר יצירת קשרים בין אנשים שונים בארגון ותאפשר חלוקת מידע איתם והתייעצות בין אנשים שונים. ניתן יהיה להגדיל את מעגל החברים שלך ולבצע חיפוש של אנשים לפי תחומי העניין שלהם. חוכמת ההמונים חזקה וגדולה יותר מחוכמת אדם יחיד, אנו יודעים כי במקום בו נמצאים מספר גדול של אנשים ניתן לחלוק את הידע ולהעשיר את הידע הכללי של כולם. באמצעות הרשת החברתית נוכל לפרסם את התכנים הרלוונטים לקבוצה מסויימת של אנשים ולעודד אנשים באמצעות הרשת החברתית לחלוק את הידע.
0 תגובות
כוח ההמונים
28/11/2018 14:37
Haleli
1. אתם עובדים בארגון שהחליט להיעזר במיקור המונים לצורך פיתוח רובוטים חדשים. באיזה תחום לדעתכם החליט הארגון שכדאי לו להיעזר במיקור המונים? נא לנמק.
מיקור המונים הינו הפניה של ביצוע משימה שלרוב מתבצעת על ידי עובדה חברה או ארגון לביצוע על ידי קהל גדול (המונים). לדוגמה: ויקיפדיה- פרוייקט שמפזר את משימות כתיבת הערכים לקהל הרחב בניגוד לאינציקלופדיות מסורתיות שהעסיקו כותבים ועורכים בשכר.
במקרה המתואר מכיוון שפיתוח רובוטים הינו תחום מדעי שלרוב האוכולוסיה אין ידע מספיק בתחום, הייתי נעזרת במיקור המונים בתחילת הדרך, בשלב הטרום פיתוח של המוצר. בשלב זה כאשר צריך לאפיין את המוצר אותו אנו מעוניינים להבין את הצורך לו אנו זקוקים לרובוטים, על אילו דרישות המוצר שלנו יענה. ולכן על ידי מיקור המונים בשלב זה נוכל להבין מהם הצרכים של האוכלוסיה ברובוטים, על איזה משימות יתן מענה הרובוט שנמציא. בסופו של דבר הם אלו שעשויים להיות הלקוחות שלנו.

2. עליכם לבצע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסויים. באיזו שיטה תבחרו? נא לנמק.
קיימות מספר טכניקות לביצוע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של מוצר:
1. דירוג באמצעות גיליון ציונים- נדרשים לחלק ציונים (אין הגבלה) למוצרים.
2.. דירוג באמצעות אסימונים- כל משתתף מקבל מספר מוגבל של "אסימונים" (משאבים) ויכול לחלק אותם בין הרעיונות או המושגים שהוצגו. השיטה מאפשרת למשתתפים לדרג באמצעות המשאבים שלהם.
3. שווקי חיזוי- כל רעיון מוגדר כמו מניה ומתחילים לסחור בה וככה ניתן לראות לפי המניות מהו הרעיון הטוב ביותר.
4. טורניר רעיונות- דירוג לפי סדר עדיפויות של רעיון אחד למשנהו.
מכיוון שאין לנו מידע אודות מהם המוצרים נשתמש בשיטת דירוג באמצעות אסימונים שמתאימה למצב כזה. בשיטה זו נדרשים לדרג מוצר עם כמות מוגבלת של משאבים (במקרה שלנו אסימונים) אז המוצר שיקבל את הכמות הגדולה יותר של האסימונים הוא בהכרח המוצר הטוב יותר וכך נקבל את הניבוי המדוייק ביותר.

3. מהם הסיכונים במימון סטארטאפ בשיטה של מימון המונים?
מימון המונים הינה שיטה פינססתית למימון מיזמים, עסקים, וארגונים. שיטה זו מבוססת על כסף שמושקע או נתרם על ידי מספר רב של אנשים פרטיים. כיום ניתן לראות הרבה פרוייקטים שמומשו בעקבות מימון המונים כמו מימון הוצאת תקליטים, מימון חברות הזנק, מימון קמפיינים פוליטיים ועוד.
למימון המונים קיימים מספר יתרונות כגון: אין צורך בחיפוש אחר משקיע אחד שיממן סכום גדול ובסופו של דבר יהפוך למין בוס, ניתן לעשות זאת מבלי לצאת מהבית תוך שימוש במחשב האישי, זוהי ההזדמנות לפרוץ לכל סוגי הפרוייקטים שלא היו עוברים בדרך השגרתית מול בעלי הון.
 אך עם כל אלה למימון המונים קיימים מספר חסרונות בולטים ומשמעותיים כגון: חשיפה של המוצר ללא פטנט עלולה לסכן את הפטנט ובמיוחד במצב בו החברה לא מצליחה לגייס את הסכום הרצוי היא גם חשפה את הפטנט שלה מבלי שהיה רשום עדיין וגם לא הצליחה לממן את הפרוייקט ועלולה לסבול מגניבת המוצר או פיתוח של מוצר דומה, כאשר אנו מקבלים את תמיכת ומימון ההמונים לעיתים מסויימות אנו נידרש גם לחלק את הבעלות על החברה בין מממנים אלו בצורה של מניות, או אחוזי שליטה בחברה, בנוסף הכספים והתרומות שנוכל לגייס הם לא תמיד סכומים מדוייקים דבר שיקשה עלינו בעתידה של החברה במשימות הנדרשות ובהקיף חזון והמטרה של החברה.
0 תגובות
בעיה של המשכיות ידע
21/11/2018 15:05
Haleli
ע"פ המאמר Continuity Management מאת ד"ר מוריה לוי. (לכניסה למאמר לחץ על שם המאמר)

בתחום שימור הידע בארגונים קיימות מספר בעיות הנוגעות להמשכיות הידע. רוב הבעייתיות בהמשכיות שימור הידע היא עזיבה של עובדים וותיקים את מקום העבודה.

לא סתם אומרים "אין חכם כבעל ניסיון" ככל שאדם עובד יותר זמן במקום עבודה אחד הוא לומד להכיר את התנהלות העבודה, מתמקצע יותר בעבודתו ורוכש ידע רב בנושא, חווה אירועים בעבודה ומפיק לקחים מכך  ומתהליכים נוספים בארגון ולוקח את זה איתו להמשך עבודתו. לכן כאשר עובד שעבד תקופה ארוכה באותו מקום עבודה מתקשה להעביר את כמות הידע והניסיון אשר קיבל במקום עבודה זה ולוקח איתו את הידע והניסיון שצבר. הידע שצובר עובד הוא הכרחי להצלחת העובדים בתפקידם ולכן יש לשמור על המשכיות הידע. סיבה נוספת שהוזכרה במאמר היא החלפת המבנה הארגוני או טכנולוגיית שימור הידע בארגון.

נוסף על כך קיימים מספר קשיים העלולים לצוף כאשר נפעל לשיפור המשכיות הידע ושימורו, כמו אי הכרה בבעיה- כאשר העובדים לא מכירים בכך כבעיה ולא דואגים להמשכיות הידע. עומס וחוסר זמן לנושא- כאשר העובדים עמוסים ועסוקים במטלות בעבודה ואינם מעוניינים לפנות זמן בכדי להתעסק בשימור המשכיות הידע,. כדאיות אישית- בהמשך לקושי של חוסר זמן ועומס, כאשר העובד נדרש לפנות זמן בכדי לתעד את הידע שרכש במקום העבודה דבר זגוזל זמן רב ובסופו של דבר מועיל וכדאי לארגון ולא לעובד עצמו. חוסר זמן ומשאבים בארגון- קיימת תפישה שעל מנת לשמר את הידע בארגון צריך לפנות זמן ולהשקיע משאבים נוספים בכך.
מעבר למניעת איבוד הידע, ניהול המשכיות הידע תורם רבות: הוא משפר את קבלת ההחלטות של העובדים הותקים והחדשים ומסייע לעובדים להבחין בין עיקר לתפל בעבודתם, הוא תורם לקיצור זמן קליטת העובדים החדשים ומשפר את המקצועיות שלהם. אלו משפיעים על ביצועי הארגון ועוזרים לו להשתפר ובכך מגדילים את היתרון העסקי שלו.

הפתרון שהועלה בכדי לשפר את שימור המשכיות הידע הוא לפעול בצורה הבאה:
1. ראשית עלינו להעלות את הבעיה ולהגדירה בצורה ברורה עם תמיכת נתונים סטיסטיים של עזיבת עובדים את הארגון והשפעת העזיבה על ההתנהלות בארגון ולהציגה בפני העובדים. בכדי שהעובדים יבינו שקיימת בעיה וייבינו את חשיבות הנושא וכך יעזרו לארגון בהנעת הפתרון.
2. הסברה לעובדים שתהליך שימור המשכיות הידע בארגון הינו תהליך שלוקח זמן ודורש עזרה מהעובדים ושהתהליך יעזור בעתיד ויגרום לחיסכון גדול. ובנוסף להסביר לעובדים המתעדים את היתרונות בתיעוד הידע תוך כדי הדגשה של חשיבות ואפטקיביות תיעוד הידע ולהפגין ולהביע הערכה והוקרה לאותו עובד שמוכן לעזור.
3. בניית תשתית מתודולוגית וטכנולוגית מתאימה לשימור הידע בארגון, בהתאם לפעולות הארגון ואופיו. תוך לימוד העובדים כיצד משתמשים במערכת.
4. עבודה משותפת של העובד הותיק עם העובד החדש והעברת הידע בצורה איטית ומדורגת (מהפשוט למורכב). תוך עידוד מהצוות הניהולי בתגמולים אקסטרינזיים (קידום, בונוסים והוקרה) ואינטרינזיים (היכולת לשתף, תחושת השייכות, ועוד) בכדי לדרבן את העובדים הוותיקים לחלוק את הידע שלהם.

חשוב להבין כי השינוי אינו מיידי ומצריך זמן רב וסבלנות, אין לצפות עם הקמת התשתית לתפעול מיידי, דברים אלו מצריכים זמן ולמידה של המערכת החדש.

לסיכום, בעיית המשכיות הידע הינה בעיה נפוצה בארגונים, רובם אינם מודעים לבעיה, ולרוב מי שמודע לא משקיע את המשאבים לפתרונה ולא דואגים לשימור הידע גם לאחר עזיבת העובד הוותיק. חשוב לזכור כי השקעת משאבים בשימור המשכיות הידע יעזור בעתיד לחסוך משאבים רבים יותר.
0 תגובות
ניהול תכנים ומידע בארגון
20/11/2018 20:57
Haleli
1. כיצד מסייע OCR לטיפול בדואר נכנס מודפס?
OCR (באנגלית: Optical Character Recognition) הוא זיהוי תווים אופטיים של אותיות ומספרים שנסרקים על ידי סורק מתמונה. דף טקסט או מכתב יד לקובץ או מסמך דיגיטלי ממוחשב שניתן להמשיך ולערוך אותו במחשב. באמצעות תוכנת הOCR אנו יכולים לצלם או לסרוק כל מסמך עם טקסטים והתוכנה תמיר לנו אותו לטקסט שניתן לחפש במחשב ולערוך אות. שימוש בטכנולוגיה זו עשוייה לסייע בטיפול בדואר נכנס מודפס בכך שנמיר אותו למסמך דיגיטלי ונוכל לשמור ולארגן אותו במאגר מידע ולשמור על פי הקטלוג שלנו בצורה מסוגרת שתאפשר שליפה מהירה של הנתונים בעתיד.

2. מדוע חשוב לשלב מסמכים דיגיטאליים בזרימות עבודה (Work Flows)?
Work Flow הינו תהליך עבודה פנים ארגוני שמטרתו לבקר ולנהל את התליכי העבודה וזרימת המידע בתחנות הארגון.
שילוב של מסמכים דיגיטאליים בזרימת העבודה עשוי לייעל את תהליכי העבודה בכך שיקצר את תהליך העברת מסמכים בין חברי הארגון, מאפשר שמירה מסודרת של מסמכים ללא חשש שיהרסו או יאבדו, מונע כפילויות של מסמך ועבודה רציפה באותו הקובץ, ניתן למדר את הגישה לקבצים בצורה פשוטה ולהתאים אותם לצרכי הארגון, ניתן לעקוב אחרי עריכת המסמכים, חוסך בנייר ומצמצם את ההוצאות  על ציוד משרדי (אין צורך בהדפסת מסמכים רבים).

3. מה החשיבות של הגירת תכנים?
הגירת תכנים הינה שמירהת המידע הארגוני בתהליכי מעבר ממערכת אחת למערכת אחרת. החשיבות היא בשמירת כל המידע והידע הקיים בארגון במערכת בכדי לאפשר נגישות למידע, שיתוף המידע, יעזור במניעת כפילויות וביצוע עבודה מיותרת, גישה נוכה לעדכון המידע ולעריכתו. בצורה זו המידע לא ייאבד, אלא רק ישמר בצורה נוחה והמידע הישן יישמר ותאופשר גישה אליו.

4. בארגון מסוים הוחלט לצרף אימיילים למערכת ניהול התכנים הארגונית.

א. האם לדעתכם צריך לשמור במערכת את הצרופות (attachments) בלבד או את כל המייל?
לפי דעתי על החברה לשמור את כל האימיילים כולל הצרופות. מלבד הצמידע שנמצא בצרופה במבנה האימייל קיים מידע נוסף שעשוי להיות רלוונטי לנו (מיהו השולח, תאריך, נושא וכו') נוסף על כך בתוך האימייל לעיתים קיים מידע נוסף שעשוי לעזור לנו בהבנת הצרופה או להבהיר חלק ממידע אחר. לכן גם לאימייל עצמו יש חשיבות עם הצרופה ובלעדיה.

ב. מי אחראי בארגון לשמירת המייל במערכת?
לדעתי בכל ארגון תפקיד זה צריך להיות מוגדר ע"י מנהלי המערכות של הארגון ולהיעשות בצורה משותפת עם עובדי הארגון. מכיוון שהאימייל בארגון הוא אישי בנוסף להיותו חלק מהארגון, צריך להיות נוהל מסודר של גיבוי המייל למערכת מסויימת שתדאג לשמור את המייל ולדאוג לגיבוי שלו במערכת ספציפית. בכדי למנוע העלמת מיילים רלוונטים והסתרת מידע על ידי העובדים המערכת צריכה לפעול באופן אוטומטי לגיבוי המיילים.

0 תגובות
הפקת לקחים בארגונים גדולים
20/11/2018 19:41
Haleli
בדו"ח מבקר המדינה נמצא כי בצה"ל קיימת בעיה של ביצוע תחקירים לאירועים שקרו, בהרבה מקרים בוחר צה"ל לא לבצע כלל תחקיר ובמידה ומבוצע תחקיר לרוב הוא לא מפורסם.

כל אלו משפיעים על ההתנהלות העתידית של צה"ל ועל הפקת הלקחים ממקרים דומים. מכאן עולה השאלה האם הדרך שבה צה"ל מבצע תחקירים היא יעילה ומצדיקה את מטרתם העיקרית של התחקירים- ייעול ושיפור בארגון. המצב שקיים כיום הוא שצה"ל אינו מבצע ומיישם את מלוא הלקחים מהתחקירים שלו גם אם אלו היו אירועים שפורסמו בצה"ל ובציבור והופקו לקחים עבוריהם.

קיימות מספר סיבות עיקריות שגורמות לליקויים אלו:
  • חשיפה ארגונית- בביצוע תחקירים אשמת האירוע עלולה להתפשט גם לדרגי הפיקוד הגבוהים יותר, מעבר לכך לעיתים הטיפול בלקחים המופקים מאירוע מסויים כרוכים בשינוי ארגוני, או בשינוי נהלים, או בהשקעת כספים שמקשים על המנהלים הבכירים ועל הארגון כולו. במקרה של צה"ל אלו יכולים להשפיע על ההתנהלות השוטפת של צה"ל.
  • חשיפה אישית- במהלך תחקירים מתגלים דברים לא נעימים למפקד או לחייל כך שהרבה פעמים אי ביצוע התחקיר או ביצוע חלקי שלו מגיע מהדרגים הנמוכים יותר לאור העובדה שאם יתגלה כי המפקד או הקצין שעה טעות או לא פעל לפי הנהלים יהיו לכך השלכות משמעותיות. החשש מהחשיפה שתוביל להשלכות גורמת לכך שאנשים נמנעים מלשתף על טעויות שהם עשו ובכך הטעות עלולה לחזור מכיוון שלא יהיה ניתן להפיק לקחים להבא.
  • זיכרון ארגוני- בדו"ח מבקר המדינה נכתב כי בחיל המודיעין ל5 מבין 12 הנושאים המרכזיים בחיל אין תורה כתובה ומעודכנת, דבר שמהווה בסיס לתוכנית ההכשרה וההדרכה בחיל. אלו משפיעים על התנהלות חיל המודיעין ומערך ההדרכה בו ומשפיע על עיוותים במצבת כוח האדם של סגל ההדרכה בחיל וגורם לליקויים חמורים ומהותיים המקשים על הניהול והשליטה על סגל ביה"ס למודיעין. אם היה מקבץ מסודר של נהלים על נושאים חשובים ואוסף של לקחים מתחקירי עבר של אירועים דומים התנהלות ביה"ס הייתה יותר הגיונית ויעילה.



2. שאלה עקרונית- כיצד לנהוג במפעילי מתקן בפעלו בניגוד לנהלים וכתוצאה מכך נגרם נזק?
לדעתי ניתן לסייג כל מקרה לגופו בהקשר סוג החומר והנזק שנגרם, במקרה זה לדוגמה צריך לנזוף במפעילי המתקן ונוסף על כך כדאי לבצע תחקיר על האירוע ולפרסמו בכדי למנוע מאירועים כאלה בעתיד לחזור על עצמם.
מפעילי המתקן בסיטואציה זו ראו את הגלאי כמטרד לאחר שלילה קודם היו הרבה התראות שווא ולכן החליטו על דעת עצמם לנתקו ולמנוע מטרד לעבודה השוטפת אך דבר זה התגלה כלא תקין מכיוון שגרם לדליפת חומר יקר. המפעילים יכלו למנוע זאת אם היו פועלים לפי נהלי העבודה או מדווחים על תקלה זו. לכן תחקיר באירוע זה הוא חיוני מכיווון שיכול לתרום בעתיד להבניית נהלים ברורים יותר במקרים כאלו ולנוהל של דיווח תקלה כזו בעתיד.

0 תגובות
פרופיל הלינקדאין- למי הוא שייך?
07/11/2018 00:09
Haleli

1. פרופיל הלינקדאין-למי הוא שייך?

בעקבות התפתחות הטכנולוגיה כיום מקומות עבודה מגייסים אנשים בשיטות שונות ומגוונות מהשיטות המקובלות בעבר,

כיום לכל חברה שמחשיבה את עצמה יש אחראי גיוס עובדים ברשתות חברתיות.

עם התקדמות הטכנולוגיה והשינוי שחל בהתנהלות כיום בתהליך חיפוש עבודה, נכנסו למשחק גם הרשתות החברתיות שמהוות כוח רב ומאגר כמעט אינסופי של כוח אדם.

 

אותו עובד אשר עבודתו לגייס עובדים דרך הרשתות החברתיות מפעיל מספר פרופילים ברשתות שונות, בונה לעצמו פרופיל מרשים ומפתח את עצמו ומקדם את עצמו ואת החברה ברשתות אלו.

עם כך נוצרה בעיה כאשר לא ברור למי שייך הפרופיל האישי-עסקי , מצד אחד לחברה שאלו דרישות המשרה או מצד שני לאותו עובד אשר מטפח פרופיל ובונה נאמנות אצל חבריו ברשתות החברות על סמך קשר אישי.

 

המעסיק מצידו טוען כי זו גניבה כי הכרטיס האישי מייצג חברה כלשהי, ואותו עובד מזדהה כעובד חברה מסוימת ויוצר את הקשרים על סמך כך שהוא נציג של החברה ועל סמך המוניטין הקיים לחברה, לכן לקיחת הכרטיס של אותו עובד שעוזב את החברה זהו סוג של גניבה כי הכרטיס מזוהה עם חברה כלשהי. בנוסף הארגון שילם על אקסטרות נוספות בניהול חשבון הלינקדאין ושילם על אופציות שמינפו את הכרטיס והם אלה שהעבירו את אותם עובדים הכשרות בעניין. דבר נוסף הוא שכל עניין יצירת הקשרים קורה בשעות העבודה במשרד, דבר שהעובדים מקבלים עבורו שכר. וכמו שהוזכר לכרטיס יש מוניטין של אותו ארגון ולכן קיים קשר בין האנשים שיצרו קשר עם אותו עובד לשם החברה והמוניטין שלה בשוק.

 

העובד מצידו טוען כי מעבר למוניטין החברה הקשרים נוצרו בגלל הקשר האישי שנוצר בינו לבין המועמדים הפוטנציאלים, אותו קשר שהוא בנה ופיתח איתם, שמאחורי הכרטיס ברשת החברתית עומד אדם שמזוהה עם שמו הפרטי ובדרך כלל כולל גם תמונה שלו וכך הקשר עם המועמדים יותר אישי ואם מישהו בוחר לפנות אליו מעורבת פה גם בחירה על סמך זה. בנוסף החברים שמקשורים לאותו פרופיל הם לא רק מועמדים פוטנציאלים אלא גם חברים אישיים ולא ניתן לבצע הפרדה בין האישי למקצועי.

ברגע שהכרטיס מקושר לאדם כלשהו, וכל הפרטים בו הם אישיים ושייכים לאותו אדם ברגע שהוא עוזב את מקום עבודתו הוא לא יכול לשנות את שם הפרופיל לשם אחר או לחלופין לפעול תחת השם של העובד שעזב ודבר זה יכול להזיק לחברה כי הפרופיל שנתפס כאמין עלול להיתפס עכשיו בלא אמין וכמעשה רמייה. בנוסף חלק מהקשרים האישיים העובדים פיתחו על שעות הפנאי שלהם מעבר לשעות העבודה הקיימות.

 

לדעתי, עניין זה שנוי במחלוקת מכיוון שטיעוני שני הצדדים מעלים נקודות נכונות, אך לדעתי הטיעונים של העובד יותר חזקים מכיוון שכיום ברשתות החברתיות לא קיימת הפרדה בין האישי למקצועי ולכן מאוד קשה לקחת פרופיל אישי של אדם גם אם הוא בנה ומינף אותו על חשבון החברה בה הועסק.

במצב זה הגבולות מטושטשים ולכן לדעתי צריך להיות מוגדר בחוזה העסקה הגדרה מדויקת למי שייך החשבון תוך התחשבות בתנאי השימוש של לינקדאין שתומכים בכף שהפרופיל שייך לעובד.

 

2. באיזה כלים לניהול ידע אשתמש?

לפי הכלים שהוצגו בשיעור האחרון אשתמש בלינקאין בכדי לבנות לעצמי פרופיל שיהווה פרופיל עסקי על מנת לחפש משרות בתחום, יתרון בולט של לינקדאין בשונה מרשתות חברתיות אחרות שניתן ליצור קשר עם אנשים אחרים שעוסקים בתחום וכך אוכל להגדיל את מעגל הקשרים העסקיים. מה שעשוי לעזור לי להיחשף למגוון רחב יותר של משרות בתחום בו אעסוק.

 

בנוסף אשתמש בOneNote כאשר אצטרך ליצור פרויקט שהוא מורכב יותר, ובעזרת כלי זה ניתן לנהל ולארגן את הפרויקט בצורה מסודרת, נוחה ונגישה ולחסוך זמן רב. כלי זה הוא נוח לשימוש, מאורגן ומנהל מידע בצורה שמאפשרת שליפה מהירה של נתונים וסיווגו בצורה נוחה יותר למשתמש.

0 תגובות